„Pobyt kierowcy w zespole to romans, nie małżeństwo”. Świat Formuły 1 z perspektywy dyrektora (WYWIAD)

Michał Winiarczyk: Jak młody jest dziś Nick Fry?

Nick Fry: Bardzo. Wydaje mi się, że jestem dwadzieścia lat młodszy, niż wskazuje to paszport.

Pytam, bo nie znam zbyt wielu osób w podobnym do pana wieku, które orientowałyby się w temacie League of Legends lub Fortnite.

Nadzwyczaj dużej wiedzy na ten temat nie mam (śmiech). Podejrzewam, że twoje pytanie ma związek z pracą w esportowym zespole Fnatic. Przez kilka lat pełniłem funkcję prezesa. Nie nauczyłem się zbyt wiele jeśli chodzi o granie. Wiem jednak, jaki biznes za tym stoi.

Motorsport i esport wydają się różnymi dziedzinami.

Mają jednak niespodziewanie wiele podobieństw. Gdy przychodziłem do Fnatic lata temu, byli rodzinnym interesem, małym środowiskiem. Z czasem błyskawicznie się rozwinęli. Dziś towarzyszą im wielcy akcjonariusze, a z marką ma związek kilkadziesiąt milionów osób dziennie. W królowej motorsportu regulamin stanowią F1 i Liberty Media, które zajmują się zasadami rywalizacji oraz prawami medialnymi. Każdy z teamów walczy o kawałek tortu. W esporcie pomału robi się podobnie. Ponadto w obu środowiskach ogromną rolę odgrywa profesjonalizm. Esportowcy trenują po wiele godzin dziennie. Patrik Sattermon, odpowiadający za kierowanie gamingową stronę organizacji, spędza wiele czasu ucząc się od wielu ludzi spoza tego świata. Sam odnosił sukcesy jako zawodnik. Uważam, że różne sporty cały czas uczą się od siebie nawzajem – przede wszystkim w kwestiach biznesowych.

Tęskni pan za przygodami w motorsporcie?

Gdy pracujesz w zespole, masz kontakt z masą niesamowitych osób. Nie ma znaczenia czy są to inżynierowe, kierowcy, sponsorzy czy osoby odpowiedzialne za marketing. To ludzie niesamowicie profesjonalnie podchodzący do pracy. Wszystkim przyświeca ten sam cel – zwycięstwo. Pobyt w takim towarzystwie i głód triumfu mocno uzależnia. To jedyny aspekt motorsportu, za którym mocno tęsknie. Przypominają się teraz długie podróże. Lot do Australii trwał kilkanaście godzin. Takich tras za moich czasów było na szczęście mniej niż dziś, gdy kalendarz F1 mocno wychodzi poza Europę. Kiedyś sezon trwał od kwietnia do października, teraz finisz następuje na początku grudnia. Nie zdziwi mnie, jak za kilka lat będziemy świadkami świątecznego Grand Prix. Częste i długie podróże, które zabierały sporą część roku, to jeden z aspektów, za którym człowiek „mniej” tęskni. Rozmawiałem kiedyś o tym z Jeanem Todtem, który po kilkudziesięciu latach odszedł z tego środowiska do FIA. Mówił mi, że od dłuższego czasu czuł się wyczerpany tym trybem życia.

Jest pan w stanie opisać, co sprawiło, że facet z działu badań rynku w Fordzie po latach wylądował w F1?

Będę realistą, spora w tym zasługa szczęścia (śmiech). Ale ono samo nie stoi za całym życiem. Całym sekretem jest wykorzystywanie nadarzających się szans. Czasem może wydawać się, że okazje, które zauważasz, na pierwszy rzut oka nie wydają się atrakcyjne. Podam ci przykład. Kiedyś byłem na czele wysoko wykształconego zespołu z ludźmi po studiach MBA, który zajmował się planowaniem następnych produktów Forda. Wszystko potoczyło się po naszej myśli. Dostałem nawet ofertę awansu, ale zrezygnowałem. Powiedziałem, że chciałbym pracować przy produkcji, powstawaniu aut. W biznesie samochodowym ten dział to niezwykle trudna działka. Wiele osób na moim miejscu nie pchałoby się tam, bo robota zabiera jeszcze więcej sił. Uznałem jednak, że jeśli nadal myślę poważnie o karierze w przemyśle samochodowym, to muszę najpierw poznać, co stoi za powstawaniem samochodów. Spędziłem rok przy tworzeniu karoserii do Forda Fiesty. Wszyscy mieli rację. To była niesamowicie ciężka robota. Nie mogę powiedzieć, że byłem w tym dobry.

Dlaczego opowiadam tę historię? Lata później pojawiła się okazja pracy w Astonie Martinie jako dyrektor zarządzający. Szukali gościa, który oprócz podstawowych zadań, znałby chociaż tajniki produkcji. A ja miałem także doświadczenie w działach serwisu, planowania, sprzedaży czy marketingu. W całej spółce nie było nikogo poza mną, kto spełniałby te kryteria. To chyba zbyt długa odpowiedź, by mogła ograniczyć się tylko szczęścia?

Raczej tak.

Droga z marketingu i sprzedaży do zarządzania zespołem F1 to ciąg wielu zdarzeń, który pozwolił mi zdobyć doświadczenie. Nie będę ukrywał, wielokrotnie mocno ryzykowałem. Opuściłem Forda, jedną z największych spółek świata, po 25 latach, aby dołączyć do Prodrive – firmy, której obrót wynosił może z piętnaście milionów funtów rocznie. Tam wszystko poszło po myśli. Wraz z Subaru odnosiliśmy sukcesy w rajdowych mistrzostwach świata. Później przyszła F1 i historia, z której znasz mnie najlepiej. Niemniej, mam nadzieję, że każdy, kto to czyta, zrozumie, jak ważne jest chwytanie się nadarzających możliwości oraz podejmowanie ryzyka, oczywiście nie lekkomyślnie. Bez ryzyka skończysz jak wszyscy inni. Mogłem spędzić całą karierę w Fordzie i nadal żyłbym dobrze. Jednakże kilka decyzji spowodowało, że wylądowałem w Formule 1 i dopisałem do życiowego CV parę fajnych osiągnięć.

Będąc w WRC albo F1 zastanawiał się pan, czy pasuje do tego środowiska?

Zdawałem sobie sprawę, że mam za sobą inne doświadczenia. Traktowałem to jako zaletę. Przykładowo byłem jedną z pierwszych osób, która odeszła od nazywania szefa zespołu mianem „team principal”. To było bardzo stare określenie pamiętające czasy, gdy rzeczywiście całą ekipą kierowała jedna osoba. W XXI wieku teamy tak bardzo się rozrosły, że pojedynczo nikt nie był w stanie ich nadzorować. Określenie dawało też mylne złudzenie, że człowiek piastujący stanowisko zna się na wszystkim, w tym na części sportowej. W moim przypadku byłoby to kłamstwem, więc utworzyłem posadę dyrektora generalnego (CEO). To bardziej pasowało do moich zadań. Niemniej, spędziłem sezon siedząc razem z Rossem Brawnem w pit wallu, aby poznać F1 właśnie ze strony rywalizacji na torze.

Nigdy nie uważałem się za człowieka znającego królową motorsportu od podszewki. Jedynym znanym mi gościem, który ma świetną wiedzę na temat sfery organizacyjnej i sportowej jest Christian Horner. To były kierowca, wciąż świetnie „czytający” wyścigi. W sumie można do niego doliczyć także Toto Wolffa. Z kolei ja nigdy nie czułem się jednym z nich. Zauważ, że ludzie tacy jak Tom Walkinshaw lub Ron Dennis, znający świetnie F1 od sfery sportowej, prędzej czy później zniknęli. Nie przetrwali ewolucji sportu, który mocno rozgościł się w świecie biznesu. To sprawiło, że w Formule pojawili się ludzie tacy jak ja. Czy chcemy, czy nie, wszystko sprowadza się do pieniędzy. Bez nich nie możesz sobie pozwolić na zatrudnienie wykształconych osób w zespole. Komercyjna strona F1 znaczy tyle samo co sportowa.

Czego nauczył się pan najszybciej w nowym otoczeniu?

Pierwsza rzecz, którą musiałem zrozumieć, to trzymanie gęby na kłódkę. W padoku pracuje kilkuset dziennikarzy. Każdy chce z tobą rozmawiać, bo jesteś w wąskim gronie zarządzających teamem F1. Pamiętam, że Flavio Briatore parokrotnie pakował się w kłopoty przez swój dar do rozmowy. Dostajesz masę pytań na tematy, o których nie masz pojęcia. Nie jesteś specjalistą od wszystkiego. Szybko dojdziesz do wniosku, żeby ograniczyć swoje wypowiedzi tylko do minimum oraz nie angażować się co rusz w wywiady dla każdego medium. Wbrew pozorom, nie jest to łatwe. Towarzyszy ci pokusa atencji. Ludzie żądni ciekawej informacji będą traktować cię prawie jak Boga.

Ile razy oblał pan swój „test czerwonej twarzy”?

W moim przypadku musiałbym mówić naprawdę złe rzeczy, abym go nie zdał. Mam nadzieję, że nie zdarzyło mi się to zbyt wiele razy. Nie będę ukrywał: wiele razy człowiek zdawał sobie sprawy, że pie*** głupoty (śmiech). Pamiętam, że w Hondzie panowała atmosfera „kamikaze”. Wszyscy wmawialiśmy sobie, że czeka na nas wygrana, nie dopuszczając żadnej możliwości porażki. Gdy reprezentujesz takie marki jak Honda czy Mercedes, które wykładają setki milionów dolarów na starty w F1, musisz czasem żyć sprzecznościami. Mówisz to, co jest najlepsze dla teamu i jego sponsorów, choć prywatnie nie masz przekonania. Może nie był to test czerwonej twarzy, ale wielokrotnie musiałem mówić o sprawach, o których z góry wiedziałem, że są mało prawdopodobne.

Z pańskich opowieści nasuwa się wniosek, że aby zostać dobrym dyrektorem, trzeba być dobrym politykiem.

Wszystko pozostaje kwestią, jak sobie ustawisz granicę. Gdy British American Tobacco sprzedało zespół Hondzie, funkcję dyrektora powierzono mnie, a nie Davidowi Richardsowi – fantastycznemu biznesmenowi, który miał też o wiele bogatsze doświadczenie w motorsporcie. Istnieje jednak różnica pomiędzy prowadzeniem biznesu, a współpracą z wielkimi korporacjami. One nie lubią niespodzianek, chcą być w pełni poinformowane. Podejrzewam, że Toto spędza wiele godzin na łączach z szefostwem koncernu. Konsultuje z nimi najważniejsze decyzje. Wydaje się to nudne i denerwujące, ale w dzisiejszym świecie to konieczne. Nikt w Manchesterze United, PSG czy Red Bullu nie podejmuje decyzji jednoosobowo. Christian też pewnie robi wszystko, aby pan Mateschitz był świadom sytuacji w zespole. Jestem pewien, że większość fanów F1 nie zdaje sobie sprawy z tej pracy. Patrzą na Hornera czy Wolffa jako na gości zatrudniających kierowców i wypowiadających się do telewizji. To właśnie te pozasportowe działania robią różnicę i czynią ich wielkimi fachowcami w swojej dziedzinie.

Jeden z kamieni milowych w pańskiej karierze w F1 ma mocny związek z Polską. Pierwsza wygrana Jensona Buttona i Hondy w GP Węgier 2006 to także debiut Roberta Kubicy. Co pamięta pan z tamtego weekendu?

Tamten bolid nie był może najgorszy, ale miał niezbyt dobry silnik w porównaniu do konkurencji. Jenson miał reputację kierowcy dobrze jeżdżącego w trudnych warunkach. Kiedy nie dysponujesz solidną maszyną, musisz szukać szczęścia między innymi w mokrym torze. Spójrz na George'a Russella i GP Belgii. Jego bolid należy do dołu tabeli, ale pokaz umiejętności połączony z doskonałym planowaniem i zaangażowaniem inżynierów sprawił, że sensacyjnie znalazł się prawie na szczycie. Kiedy na torze panują podobne warunki, dla zespołów ze środka i dołu stawki powstaje okazja do zabłyśnięcia. Pamiętam jak w niedzielę przed węgierskim wyścigiem spędziliśmy mnóstwo godzin na planowaniu strategii. Byliśmy przygotowani na wiele sytuacji. Jenson jechał świetnie, a dodatkowo pech lepszych ekip okazał się bardzo szczęśliwy. Ten triumf był chyba bardziej znamienny dla nas – dyrektorów zespołu i całego koncernu.

Dla Hondy ważnym celem było pokonanie Toyoty. Obie ekipy miały swoją walkę o to, która z nich pierwsza wygra wyścig. Umówmy się, Honda nie miała podejścia do Ferrari, ale do krajowego rywala już tak. W Japonii pisano, że to my wygraliśmy jako pierwsi. Dla szefostwa był to ogromny powód do dumy. Żeby było lepiej, akurat na tym Grand Prix pojawił się Takeo Fukui, dyrektor generalny koncernu Honda. Poprosiłem go, żeby odebrał trofeum dla konstruktora. Wiem, ile to znaczyło dla niego i całej grupy. Fakt debiutu Roberta też jest interesujący. Tym bardziej że pamiętam rozmowy na temat jego pozyskania. Był wyróżniającym się kierowcą z rewelacyjnymi umiejętnościami.

Może pan rozwinąć ten wątek?

Być może kojarzysz Paula Turnera. Lata temu miał kontakt z Robertem. Wiem, że dziś mieszka w RPA. Znaliśmy się bardzo dobrze dzięki rajdom. Dzięki niemu zapoznałem się z Robertem. Mieliśmy sporo dyskusji na temat przyszłości. Będę jednak szczery, nie potrafię przypomnieć sobie, dlaczego nic z tego nie wyszło. Pamiętam, że Kubica był wtedy na liście życzeń zdecydowanej większości zespołów, w tym czołówki. Miałem z nim same dobre relacje. To człowiek, z którym rozmowa sprawiała frajdę.

Jak wygląda relacja dyrektor/szef zespołu-kierowca z perspektywy tego pierwszego?

Zadałeś trudne pytanie. To skomplikowana zależność. Po pierwsze zawodnik jest pracownikiem, a raczej wykonawcą. Nie zmienia tego fakt, że zarabia kilka lub kilkanaście razy tyle, co CEO. Musi być członkiem zespołu, słuchać się poleceń. Gdy mówi się, że ma zjechać do boksu, to niepodporządkowanie się jest oznaką pójścia na wojnę. Jako dyrektor musisz też patrzeć, czy nie patrzą w innym, gorszym kierunku. Pobyt kierowcy w zespole F1 to romans, nie małżeństwo. Musisz zaakceptować fakt, że lada moment na horyzoncie może pojawić się ładniejsza dziewczyna oferująca więcej pieniędzy i z lepszą garderobą. Nie zablokujesz kierowcy przed odejściem. Sporo nauczyła mnie sytuacja z Jensonem. Zrozumiałem, że nie jestem w stanie zastopować odejścia. W tej relacji może cię spotkać sytuacja, w której kierowca sam odejdzie, albo sam będziesz musiał go wyrzucić z ekipy. Obie są bolesne.

Skoro mowa o Buttonie. Słyszałem historię o jego rozmowie z panem, gdy ogłosił odejście z Brawn GP do McLarena. Ponoć na pański wybuch złości odpowiedział śmiechem.

On w ogóle się nie śmiał. Stał podkulony jak dziecko w szkole będące na dywaniku u dyrektora. To jedna z wersji stworzonych przez dziennikarzy, którzy nie zaznali sobie trudu, aby zweryfikować u mnie informację. Normalnie, gdy zespół ogłasza zakontraktowanie kierowcy czy nowego szefa, inne teamy wiedzą o tym parę dni wcześniej. Tak było z Michaelem Schumacherem czy Rossem Brawnem. Trzy dni przed ogłoszeniem zadzwoniłem do Jeana Todta, mówiąc, że podpisali kontrakt, przychodzą do nas, a informacja zostanie o zaplanowanej porze opublikowana. Z przypadkiem Jensona było inaczej. Wówczas byliśmy już po słowie z Mercedesem. Dodatkowo byliśmy mistrzami świata. Nie podobało się to Ronowi Dennisowi. Jego McLaren długo nie osiągał sukcesów w klasyfikacji konstruktorów. W sumie nie zrobił tego do dziś.

Dennis i ekipa postanowili ogłosić transfer Buttona z zaskoczenia. Doskonale pamiętam moment. Byłem na autostradzie pomiędzy Heathrow a fabryką naszego zespołu. Mocno mnie to zdziwiło. Sytuacja ze spotkaniem miała miejsce, gdy przyszedł się pożegnać. Powiem szczerze, rzadko tracę nad sobą kontrolę. Przeważnie stoi za tym jakiś ważny cel. Nie miałem nigdy problemu z odejściem pracowników, gdy w głębi duszy rozumiałem ich decyzje. W trakcie rozmowy z Jensonem dałem jasno do zrozumienia, że uważam przejście do McLarena za głupotę. Początkowo ten ruch przyniósł mu korzyści. Wygrał parę wyścigów. Gdyby został u nas, to byłby częścią ekipy, która od 2014 roku wygrywa wszystko, co możliwe. Podkreślałem, że nie rozumiem tak idiotycznego posunięcia. Czy podniosłem głos? Bez dwóch zdań tak.

Brawn GP jawi się dziś jako historia kopciuszka, który sensacyjnie zdominował sezon 2009. Jak wyglądała praca w nim od strony organizacyjnej i finansowej?

Honda chciała się pozbyć zespołu względnie szybko. Nie mogliśmy znaleźć odpowiednich kupców. Koszt zamknięcia również był ogromny. Pracowało w nim ponad 700 osób. To setki kontraktów do opłacenia. Zespół F1 jest przeznaczony tylko do królowej motorsportu. Nie możesz wykorzystać wartego 50 milionów funtów tunelu aerodynamicznego, stworzonego pod bolidy do samochodów. Wraz z Rossem powiedzieliśmy Hondzie, że przejmiemy zespół ze wszystkimi zobowiązaniami – ludźmi, opłatami itd. – pod warunkiem, że zostawią nam trochę pieniędzy na początek. Bez nich gra skończyłaby się jeszcze przed początkiem sezonu. Japończycy zachowali się wspaniale. Z szacunkiem podeszli do całej sprawy, zostawiając sporą kwotę.

Jak pamiętasz, bolid Hondy w 2008 roku obklejony był emblematami sponsorów związanych z Japonią. Rok później na przedsezonowych testach w Hiszpanii bolid Brawn GP miał na sobie tylko logo firmy Bridgestone. To przez wymóg związany z dostawą opon. Innych nie było. Większość wielkich kompanii budżet marketingowy i jego wydatki na dany rok planuje kilka miesięcy wcześniej. Nie było opcji, żebyśmy nagle namówili kogoś dużego na zasadzie: „dzień dobry, może chcecie zapłacić 30-40 milionów i zostać głównym sponsorem teamu?”. Przegapiliśmy okienko, lecz wpadliśmy na inny pomysł. Postanowiliśmy szukać sponsorów na każdy wyścig. Po raz kolejny uśmiechnęło się szczęście, bo w tamtym okresie jedną z firm, która chciała posiadać zespół był Virgin. Richard Branson, wielki przedsiębiorca, nie potrafił porozumieć się z Hondą, potężną korporacją. To takie nawiązanie do wcześniejszego fragmentu rozmowy. Po fiasku Richard cały czas był zainteresowany pojawieniem się firmy w F1. Dzięki udanym testom zyskaliśmy uwagę i szybko doszliśmy do porozumienia. Umowa z Virgin dała wielkiego kopa. Nie ukrywajmy, wiele ekip przez lata chciało mieć tak poważnego sponsora.

Sam Branson to wielka medialna postać. Dla niego wejście również miało wiele korzyści. Po pierwsze, byliśmy szybcy. Po drugie – co tu ukrywać – tani. Po trzecie, to była okazja do promocji jego koncepcji Virgin Galactic. Wielcy inżynierowie wspierani przez Bransona pracowali zarówno przy statkach kosmicznych, jak i przy nowoczesnych i szybkich bolidach. Dla nas były to zbawienne pieniądze. Z kolei dla Richarda? W kategoriach sponsoringowych mowa tu o biznesie stulecia. Jego wejście było też świetną zachętą dla innych firm. Kombinacja pieniędzy od Hondy i Virgin pozwoliła się rozpędzić. Resztę pieniędzy stanowiły wpływy od sponsorów pojawiających się na poszczególnych Grand Prix. Jeśli przejrzysz zdjęcia z 2009 roku, to zauważysz, że na przykład w Brazylii mieliśmy na bolidzie logo tamtejszego banku, a w Singapurze wspierał nas Canon. Każdy start w wyścigu kosztował nas milion dolarów. Musieliśmy mieć przygotowaną taką sumę co wyścigowy weekend. Na budżet składało się też wiele małych umów. Byliśmy jak kwiaciarze sprzedający kwiaty na straganie. Z pewnością sukcesy kierowców mocno napędzały zainteresowanie. Niemniej było przy tym mnóstwo stresującej roboty. Cały czas widniało nad nami widmo bankructwa. Z Rossem mocno czuliśmy, że istnieje duże ryzyko pójścia na dno po ostatnim Grand Prix.

Ponoć wasze żony nie były przekonane do pomysłu. Spodziewały się, że skończycie bezdomni lub w przyczepach kempingowych.

Może dom by był, ale raczej nie przypominałby tego normalnego (śmiech). Masz rację, od początku uważały pomysł z Brawn GP za szalony. Dwóch gości postanawia wziąć na swoje plecy zobowiązania firmy zatrudniającej setki pracowników i utrzymującej wielką fabrykę. Ross miał więcej pieniędzy, ale również nie mógł być pewien, co się z nimi stanie. Okres od świąt 2008 do pierwszych Grand Prix to szalony czas pełen wzniesień i spadków. Dobre dni przeplatały się z okropnymi. Każda doba była po prostu walką o przetrwanie. Do dziś ta historia pokazuje, ile potrafisz zrobić, jeśli masz mnóstwo determinacji.

W 2010 roku był już pan częścią teamu Mercedes, który przejął Brawn GP. Co różniło obie ekipy?

W 2009 roku władze w zespole miały przede wszystkim dwie osoby – ja i Ross. To my podejmowaliśmy wszystkie decyzje. Robiliśmy to bardzo szybko. Ross wspominał później, że po raz pierwszy nie musiał martwić się o wytłumaczenie czy potencjalne kłótnie. Nie mówię, że byliśmy nieomylni. Wszystko toczyło się jednak sprawnie. Po wyścigu siadaliśmy w moim biurze – bo miałem wygodniejszą sofę – i luźno dyskutowaliśmy. „Dobra, to było kur** głupie. Już tak więcej nie robimy” – potrafiliśmy sobie mówić, po czym przy herbatce przechodziliśmy do następnej sprawy.

Duże koncerny są fajne, ale wymagają tworzenia mnóstwa prezentacji w PowerPoincie i tłumaczenia każdego kroku. Jeśli w piątek przedstawisz plan na wyścig, a w niedzielę go wygracie, lecz w inny niż zakładany sposób, to na poniedziałek musisz przygotować następną, w której wyjaśnisz, dlaczego potrzebna była zmiana. Spędzasz wiele godzin na przygotowaniach, dostając mierny feedback. Osoby, którym przedstawiasz informacje, w gruncie rzeczy nie znają się na strategiach wyścigowych, czy nawet na motorsporcie. Odniosły jednak w czymś innym tak wielki sukces, że znalazły się w zarządzie. To oni patrzą na ciebie z góry. Zdecydowanie łatwiej ustalało się wszystkie kwestie w dwójkę. Byliśmy bardzo skuteczni. Sprzedaliśmy zespół Mercedesowi za spore pieniądze. Od tego momentu mogą robić z nim co tylko chcą. Wstępnie byliśmy z Rossem dogadani na trzy lata pracy w nowym teamie. Skończyło się szybciej.

Rozmowa toczy się głównie o zawodowej części pańskiego życia. Jak CEO wielkich zespołów łączył życie wówczas pracę z rodziną?

Znowu sprowadzasz rozmowę na ciekawy temat. Prawda jest taka, że… nie da rady łączyć jednego z drugim. Paradoksalnie, to też dobra przyczyna, aby odejść z tego środowiska. Myślę, że w każdym sporcie jest tak, że jeśli chcesz odnieść wielki sukces, musisz poświęcać się pracy 24 godziny na dobę. W mikroskopijnej precyzji skupiać się na pojedynczych szczegółach. Wszystko inne musi pójść na kompromis. Skłamałbym mówiąc, że możesz mieć wszystko. Jeśli chcesz wielkiej kariery sportowej, biznesowej czy zawodowej, bądź przygotowany na wiążące się z tym poświęcenia. Uwierz mi, jeśli tego nie zrobisz, szybko znajdą się inni, którzy zrobią to za ciebie, ale dla siebie. Oni nie będą mieć skrupułów. Daley Thompson, brytyjski wieloboista powiedział kiedyś: „Trenuję w Boże Narodzenie, bo wiem, że mój największy przeciwnik tego dnia nie robi nic. Dzięki temu mam nad nim dzień przewagi”. To podejście, które musi ci towarzyszyć cały czas. Jednym z powodów wycofania się z tamtego życia, było dojście do wniosku, że nie jestem w stanie dłużej funkcjonować egoistycznym trybem. A tego właśnie potrzeba do odniesienia sukcesu…

Wielu kierowców F1 powiedziało mi, że do zwycięstwa w tym sporcie potrzebny jest egoizm i podejście pod tytułem: „zwycięstwo za wszelką cenę”. W życiu szefów zespołów również występuje podobna mentalność?

Mogę się zgodzić. Jednym z kilku powodów do małego żalu jest to, że nie udało mi się odnieść żadnego sukcesu z Schumacherem. Michael stanowi świetny przykład tego nastawienia. Był kompletnie skupionym, bezwzględnym kierowcą, który jednak doskonale wiedział, że do indywidualnego sukcesu potrzebny jest również ten zespołowy. Świetnie rozumiał potrzebę posiadania dobrych relacji z pracownikami. Znał imiona wszystkich mechaników oraz inżynierów. Komplementował i doceniał ich pracę. Istniały dwie twarze „Schumiego” – pierwsza ujawniająca się poprzez bezpardonową, agresywną jazdę na torze oraz druga jako zawodnika zespołowego. Nie mam wątpliwości, że czasem czy to w życiu korporacyjnym, czy sportowym zrobisz to, co musisz zrobić. W nawiązaniu do historii o ustawianiu sobie granicy – ona czasem jest przesuwana, a nawet przekraczana. Celowe wypychanie kierowców poza tor jest bezwzględnie niewłaściwe, ale utrudnianie wyprzedzania poprzez lekkie zamykanie drogi stanowi część gry.

W życiu dyrektora zarządzającego też musi istnieć ta linia. Musisz czasem podejmować ciężkie decyzje, bo jeśli tego nie zrobisz, to znaczy, że nie nadajesz się do tej roboty. Dopóki nie masz mentalności przeżartej makiawelizmem, zawsze będziesz miał trudności. Nie jest łatwo zwalniać ludzi – każdy z nas jest człowiekiem.

Czego nauczyła pana kariera zawodowa?

Powiem coś, co dotyczy także ciebie. Szybko zdasz sobie sprawę, że musisz stawiać sobie wysokie, ale to naprawdę wysokie cele. Nie mówię tu o byciu królem świata, ale o życiu codziennym. Jeśli twoje zadanie jest ustawione na poziomie dziesiątym, to nawet jeśli skończysz na dziewiątym, osiągasz świetny wynik. Jednakże ustawiając sobie punkt na poziomie szóstym, ale uzyskując finalnie piąty, skazujesz się na porażkę. Sam musisz pchać siebie do roboty.

Wydaje mi się, że jestem w miarę inteligentną osobą. Życie nauczyło, że sukces nie sprowadza się tylko i wyłącznie do mądrości. To też umiejętność współpracy z ludźmi oraz ciężka praca. Mam nadzieję, że nikt nie uważa pracy w Formule 1 za łatwą. Tam nie dostaniesz niczego na talerzu, sam musisz wszystko osiągnąć. Przychodzi mi teraz do głowy historia z pracy w Fordzie. Podczas pewnego tygodnia spędziłem w domu łącznie dwanaście godzin. Cały czas poświęciłem na wielki projekt, który musiał być szybko opracowany. Czy da się tak żyć non stop? Oczywiście, że nie. Czasem jednak jeśli masz zadanie do wykonania, to je robisz, nie patrząc na nic innego. Wiem, że tak ciężka praca połączona z nikłym życiem prywatnym jest bolesna, ale równocześnie niezbędna, by osiągnąć wymarzone, wysokie cele.

Czy jest coś, co młody Nick pracujący dla Forda powinien dziś od pana usłyszeć?

Wiem, że przez lata podejmowałem wiele ryzykownych decyzji. Być może powinienem jeszcze bardziej ryzykować? Pewnie w Polsce też istnieje powiedzenie, że na łożu śmierci nie żałujesz tego co zrobiłeś, tylko tego, czego nie zrobiłeś. Wiem, że się powtarzam, ale jeśli dostajesz w życiu wielką, ale wymagającą szansę, chwytaj ją. Chciałbym móc lepiej znać konsekwencję swoich czynów. Przypomniała mi się rozmowa z żoną z początku 2009 roku. Mieliśmy dyskusję na temat tego, czy rzeczywiście mam się z Rossem zaangażować w projekt zespołu. Zapytałem się jej, czy jeśli ziści się najczarniejszy scenariusz, to czy będziemy w stanie żyć do końca swoich dni tylko na chlebie i konserwach. Szybko doszliśmy do wniosku, że tak. Wtedy zdecydowałem wejść w pracę na sto procent.

CEO wielkich firm byłby zadowolony z tego, jak Nick Fry pokierował swoim życiem?

Kiedyś usłyszałem zdanie, żeby nie patrzeć się za siebie, tylko przed siebie. Coś w tym jest. Mógłbym oszaleć gdybym na siłę szukał rzeczy, które powinienem zrobić lepiej. Wiadomo, że sporo by się tego znalazło. Przecież gdybym kupił akcje Apple’a na początku wieku, to dziś byłbym niesamowicie bogaty (śmiech). Jeśli muszę pokusić się o małe podsumowanie, to chyba wyszło mi nieźle. Ryzyko się opłaciło. Miałem związek z dwoma tytułami mistrzowskimi w WRC – Pettera Solberga i Richarda Burnsa oraz byłem współwłaścicielem zespołu F1, który dominował w stawce. Dodatkowo miałem czas pełen sukcesów w Fordzie i Aston Martinie. Nie muszę być nadzwyczajnym optymistą, aby szukać na siłę powodów do podwyższania oceny. W skali dziesięciopunktowej daję sobie dziewiątkę. To jest jednak założenie, w którym pod uwagę biorę głównie osiągnięcia zawodowe. Gdybym miał doliczyć życie rodzinne, wtedy ocena musiałaby spaść. Poświęcałem czas przeznaczony dla najbliższych na rozwój kariery. No cóż… takie były skutki podejmowanych decyzji.